Margitta Bieker 1999
Einführungskonzept für neue Mitarbeiter
auf einer interdisziplinären Intensivstation
1. Einleitung
Warum brauchen wir Einführungskonzepte für neue Mitarbeiter?
In einem Konzept werden Zielsetzung, Inhalte, Maßnahmen, Zeitpunkte und Durchführungsverantwortliche bestimmt.
Ein Krankenhaus stellt einen Dienstleistungsbetrieb besonderer Art dar, in dem soziale und wirtschaftliche Zielkomponenten gleichzeitig erreicht werden sollen.
Für die Erfüllung definierter Unternehmensziele (Unternehmensleitbilder) ist es unerläßlich, mittels Instrumenten des Managements Orientierungen und Motivationen bzgl. der Ablauforganisation für die MitarbeiterInnen anzubieten und transparent zu gestalten. Hiermit wird ein Beitrag zur Arbeitszufriedenheit geleistet, und zufriedene MitarbeiterInnen leisten mehr.
Ein Management- oder Steuerungsinstrument stellt hier z. B. ein Mitarbeitereinführungskonzept dar. Was ist eine erfolgreiche Einarbeitung?
Eine gezielte, stufenweise Einarbeitung soll den neuen MitarbeiterInnen helfen, sich in das Arbeitsteam zu integrieren und selbständig und eigenverantwortlich im neuen Arbeitsfeld tätig zu werden. Mit klaren Lernzielvorgaben mittels Checklisten sollen Unsicherheiten und Ängste vermieden werden. Gleichwohl wird die für den Arbeitgeber vergleichsweise teure Einarbeitungszeit effizient genutzt. Das Konzept ist gut, wenn der/die neue MitarbeiterIn weiß, was er/sie zu tun hat (Aufgabe), und wie er/sie es zu tun hat (Qualifikation), in das neue Arbeitsfeld integriert ist (Team), und eine hohe Bindung an das Unternehmen entwickelt hat (Loyalität).
Voraussetzung für eine Einstellung als Krankenschwester/Krankenpfleger auf der Intensivstation ist eine zweitägige Hospitation nach der Bewerbungsphase.
Hier lernt der/die BewerberIn das Pflegeteam, die Struktur und den Ablauf in einem Spät- und einem Frühdienst kennen. Am Ende der Frühschicht wird in einem Gespräch in Anwesenheit der Bereichs- und Gruppenleitung Erlebnisse und Eindrücke beiderseitig reflektiert und eine mögliche zukünftige Zusammenarbeit postuliert.
In den letzten acht Jahren ist von ehemaligen, engagierten Mitarbeitern ein 16seitiges Einführungskonzept im Checklistenstil entwickelt worden und die Betreuung der neuen KollegInnen durch einen sogenannten Paten, der für sämtliche Belange fachlicher, sachlicher und sozialer Art für einen Zeitraum von vier Wochen zuständig ist.
Im Dienstplan wurde dieser Umstand entsprechend berücksichtigt, dass der Pate und neue MitarbeiterIn für die erste Woche nicht in der Pflege
(hier: im Tagesgeschäft) arbeiten müssen.
Ab der zweiten Woche arbeitet der neue Mitarbeiter unter Aufsicht und Begleitung des Paten in der Pflege, dieses je nach Berufserfahrung und Qualifikation unterschiedlich lange. Es wird im Dienstplan vier Wochen berücksichtigt, d.h., neue MitarbeiterInnen werden in diesem Zeitraum zusätzlich eingeplant.
Erster Arbeitstag: Arbeitsbeginn 8.00 Uhr.
1.
Begrüßung. Zeigen von Umkleidemöglichkeiten, Fächer.
2.
Begleitung ins Stationszimmer. Kurze Besprechung über Inhalte und beiderseitigen Erwartungen wie Berufserfahrung, Arbeitsstellen, Einsatzorte, Kenntnisse über medizinische Geräte, ferner Vorstellen des Einarbeitungskonzeptes mit Hinweis auf Zwischengespräch und Probezeitendgespräch, Patenschaft, Pflegeeinführungskurs und Inhalte des Hospitationseinsatzes, falls diese noch nicht bekannt. Kurze Protokollierung des Gesprächs.
3.
Planung des heutigen Tagesablaufs:
Stationsräumlichkeiten, Dokumentation und Kurvenführung, Pausenzeiten, Mitarbeiterfrühstück, Hausführung, Telefon- und Piepseranlage, Reanimations- und Brandalarm. Zur Mittagszeit wird der/die neue MitarbeiterIn zur Begrüßung durch die Unternehmensleitung begleitet, in der Regel zu den üblichen Terminen der Arbeitsaufnahme zum 2.1., 1.4., 1.7. und 1.10. eines jeden Jahres. Schrittweise findet die Einführung nach MedGV bzw. MPGBetreibV statt. Der erste Tag endet mit einer Rückschau und der Protokollierung der beiderseitigen Eindrücke.
4.
Der 2. Tag beginnt um 8.00 Uhr mit der Planung.
Es folgt die Schlüsselübergabe und weitere Informationen über den Arbeitsplatz. Besichtigung eines leeren Patientenzimmers, Auslösen der Klingel- und Notrufanlage, ferner Btm-Schrank, Arzneimittel, Pendelliste, Statistik, Einweisung nach MedGV durch den Gerätebeauftragten, Notfallwagen und -geräte, Dienst-, Urlaubs- und Wunschplan, Ärzte, Bereitschaftsdienste, Versorgungs- und Entsorgungssysteme (Essen, Wäsche, Bestellwesen, Bettenzentrale, Müll), Umgang mit Verstorbenen im Aufbahrungsraum, Übergabe und Dienstzeiten. Abschließend Rückschau und Protokollierung des Gesprächs.
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Der/die neue Mitarbeiterin sollte:
Ø
Den Aufbau der Station kennen.
Ø
Patientenzimmer und die für die Grundversorgung nötigen Örtlichkeiten kennen.
Ø
Die Grundpflege eines Patienten der Kategorie III durchführen können.
Ø
Mit der Patientenkurve umgehen können.
Ø
Eine selbständige, umfassende Übergabe eines Patienten leisten.
Ø
Den Schichtablauf kennen und in der Lage sein, einen sinnvollen Zeitplan aufzustellen.
Ø
Die Lagerung von Medikamenten, Sterilgut und Einmalartikeln kennen.
Ø
Notfallutensilien und deren Standort kennen.
Ø
Geräte des täglichen Gebrauchs (Infusomat, Perfusor,Monitor, 02-Anlage, Absauger, Astrup-Gerät und Reflolux) kennen und nach MPBetreibV eingewiesen sein.
Ø
Die verschiedenen Betten und deren Einsatzmöglichkeiten kennen.
Ø
Das Patientenzimmer für die Aufnahme eines Patienten vorbereiten sowie nach einer Verlegung aufräumen können.
Ø
Über die Entsorgung der Materialien Bescheid wissen und
Ø
die möglichen Informationsquellen kennen und nutzen.
Die Tätigkeiten werden im Checklistenstil abgehakt auf:
Ø
Information durch AnleiterIn.
Ø
Vorführen durch AnleiterIn und
Ø
selbständige Durchführung vom Einzuarbeitenden.
Am Ende der ersten Woche erfolgt eine Rückschau und Reflexion mit Protokollierung.
2.4. Struktur für die 2. Woche, Zielvorstellungen.
Der/die neue MitarbeiterIn sollte kennen, vorbereiten, assistieren können, bei:
Ø
Intubation und Tracheotomie.
Ø
Legen eines zentralvenösen Katheters.
Ø
Legen einer Magen- und Duodenalsonde (auch doppelläufiger), eines Dauerkatheters und suprapubischen Katheters.
Ø
Umgang und Pflege der PEG (perkutane endoskopische Gastrostomie).
Ø
Legen und Pflege der Braunüle.
Ø
Vorbereiten des Bedside-Tests und der Überwachung von Transfusionen.
Ø
Vorbereiten und Begleitung der Visite.
Ferner sollte er/sie :
Ø
den Bestellmodus von Apotheke, Zentrallager, Labor, EKG und Küche kennen.
Ø
Die Therapierichtlinien bei bestimmten Krankheitsbildern kennen und
Ø
das Stations(Organisations)handbuch zu nutzen wissen.
Am Abschluss der 2. Woche Evaluation und Dokumentation von:
Ø
Wurden die geplanten Ziele erreicht?
Ø
Welche Probleme tauchten auf?
Ø
Welche Fragen konnten nicht geklärt werden?
Ø
Wie fühlt sich der/die neue MitarbeiterIn?
Ø
Bekommt er/sie von den Kollegen Rückmeldungen?
Ø
Wie ist die aktuelle Selbsteinschätzung?
Ø
Welche Patienten wurden betreut und waren Krankheitsbilder bekannt?
Ø
Was genau wurde besprochen, gezeigt und erklärt bzw. selbständig durchgeführt?
Ø
Werden Veränderungen am Zustand des Patienten erfasst und umgesetzt?
Ø
Die nachfolgende Einarbeitungszeit richtet sich nach dem Ergebnis der Evaluation.
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2.5. Struktur für die 3. und 4. Woche, Zielvorstellungen.
Der/die neue MitarbeiterIn sollte kennen, vorbereiten, assistieren bei:
Ø
dem Legen eines Periduralkatheters.
Ø
dem Legen einer arteriellen Kanüle incl. Bestimmung des Astrups.
Ø
Messung des zentralvenösen Drucks mittels Monitor.
Ø
Verbandwechsel.
Ø
Legen von Senkstaken- oder Linton-Sonde.
Ø
Die Pflege unter Anleitung einer erfahrenen MitarbeiterIn eines beatmeten (intubierten oder tracheotomierten) Patienten.
Am Abschluss der 4. Woche Evaluation und Dokumentation von:
Ø
Wurden die geplanten Ziele erreicht?
Ø
Welche Probleme tauchten auf?
Ø
Welche Fragen konnten nicht geklärt werden?
Ø
Wie fühlt sich der/die neue MitarbeiterIn?
Ø
Bekommt er/sie von den Kollegen Rückmeldungen?
Ø
Wer betreut die Einarbeitung ggf. weiter?
3. Für den 2. und 3. Monat werden im Anschluss daran folgende Ziele formuliert:
Ø
Die Phase soll dem/der MitarbeiterIn ermöglichen im Rahmen seiner persönlichen Fähigkeiten Patienten in eigener Verantwortung zu übernehmen und zu pflegen, mit dem Bewußtsein, Fragen stellen zu können und Anleitung zu erhalten.
Ø
Die bisher in Bezug auf die neue Station erlangten Fertigkeiten sollen zu Fähigkeiten werden.
Ø
Es muss im Bewußtsein aller MitarbeiterInnen sein, dass die Einarbeitung noch nicht abgeschlossen ist und der/die neue KollegIn noch Hilfe braucht. Das sollte auch bei der Dienstplanung berücksichtigt werden, d.h., der/die neue MitarbeiterIn wird bis zu diesem Zeitpunkt zusätzlich eingeplant.
Ø
Gegen Ende des dritten Monats muss der/die MitarbeiterIn in den Nachtdienst eingeplant werden, um auch den Verlauf dieses Dienstes kennenzulernen. Mindestens die ersten 3 Nächte Besetzung des Nachtdienstes mit 3 Pflegenden.
Ø
Am Ende des 3. Monats findet ein ausführliches Zwischengespräch statt, an dem alle an der Einarbeitung beteiligten KollegInnen teilnehmen. Dieses Gespräch findet in Beteiligung der Bereichsleitung statt. Die schriftlichen Protokolle bilden die Grundlage für dieses Gespräch.
Ø
Das Zwischengespräch wird von dem Paten gemeinsam mit dem/der neuen MitarbeiterIn vorbereitet.
Ø
Für den Zeitraum des 4. bis 6. Monats gilt, dass alle noch bestehenden Unsicherheiten im Zusammenhang mit dem neuen Arbeitsplatz auszuräumen sind.
Ø
Ab dem 4. Monat kann der/die neue MitarbeiterIn, je nach Qualifikation, als volle Kraft im Dienstplan berücksichtigt werden, auch für den Nachtdienst. Es ist darauf zu achten, dass er/sie mit einem/einer erfahrenen KollegIn zusammen arbeitet.
Ø
Am Ende des 6. Monat sollte die Einarbeitungsphase so abgeschlossen sein, dass eine klare Aussage über die Zukunft möglich ist, ob das Beschäftigungsverhältnis fortgesetzt und ob eine weitere Zusammenarbeit erfolgen wird.
Ø
Im Abschlussgespräch sollten sich möglichst alle KollegInnen äußern. Auch hier beteiligt sich die Bereichsleitung mit der Gruppenleitung.
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Am 8.2.99 führte ich ein Gespräch mit einer neuen Kollegin, die auf der Intensivstation seit dem 1.10.98 beschäftigt ist, über ihre Erfahrungen mit dem derzeitigen Einarbeitungskonzept. Sie besitzt die Fachweiterbildung „Anästhesie- und Intensivpflege“ und ist 34 Jahre alt. Das Gespräch wurde von mir vertraulich behandelt, und fand in einem Büro der Pflegedienstleitung leider unter einem gewissen Zeitdruck statt.
Frage: Wie bist du mit deiner Einarbeitung zufrieden gewesen?
Antwort: Im Großen und Ganzen recht gut. Das Konzept war logisch und in der Reihenfolge gut aufgebaut.
Frage: Wie oft bist du nach einem Einarbeitungskonzept eingearbeitet worden, z. B. bei einem Arbeitsplatz- oder Arbeitgeberwechsel?
Antwort: Noch nie. Die Ausnahme war die Fachweiterbildung. Da gab es PraxisanleiterInnen.
Frage: Wie oft hast du denn den Arbeitgeber gewechselt?
Antwort: Drei mal.
Frage: Fandest du Konzept und die Umsetzung authentisch?
Antwort: Was meinst du mit „authentisch?“
Frage: Ob das, was im Konzept steht in den Ausführungsleitlinien, Absprachen usw., von den Mitarbeitern auch tatsächlich so gehandhabt wird? Oder gab es Unterschiede?
Antwort: Ja. Zum .Beispiel das Erledigen der Routinearbeiten wie das tägliche Wechseln von Absaugern, wie das Konzept es fordert, wurde nicht von allen Mitarbeitern so gemacht.
Frage: Wie kommst du mit dem Dokumentationssystem klar? Mit der Patientenkurve?
Antwort: Nicht sehr gut, vor allem mit der Farbenvielfalt der Eintragungen. Dass ständig 4 Kugelschreiber nötig sind, beim Abzeichnen der ärztlichen Anordnungen oder Ausfüllen des Pflegeberichts. Die Bilanz ist umständlich und pedantisch, jeder Milliliter wird gezählt. Im Großen und Ganzen jedoch ist die Kurve übersichtlich, jedoch etwas zu kleine Spalten und Zeilen, bei den Perfusoreinstellungen sind die ml/h-Angaben schwierig nachzuverfolgen. Die Kurve hat keinen festen Platz im Zimmer mit einer Schreibmöglichkeit, manchmal sind die hygienischen Regeln nicht eingehalten, vor allem, was die Patienten mit den multiresistenten Keimen angeht. Da fliegt die Kurve überall rum.
Frage: Wie fandest du die beiden Einführungstage?
Antwort: In Ordnung. Die Beatmungsgeräte waren mir nicht bekannt, hat etwas länger gedauert bei der Einweisung.
Frage: Welchen Eindruck hast du von der pflegerischen Dokumentation?
Antwort: Die ist mangelhaft. Es gibt kein eigenes Pflegeblatt, vor allem keine Pflegeanamnese. Eine Pflegeplanung existiert ebenfalls nicht. Im Pflegebericht stehen viele Dinge, die schon aus der medizinischen Kurve hervorgehen, z.B. „RR stabil“. Das sehe ich mit einem Blick, wenn ich die Kurve umdrehe. Der Pflegebericht enthält kaum pflegerische Inhalte, sondern ist fast ausschließlich medizinisch orientiert. Jeder schreibt, weil er schreiben muss, keiner kontrolliert. Die Spalte mit den Verbandwechseln wird ungenügend geführt. Die Ärzte übertragen nicht richtig von der letzten Kurve. Es gibt keine richtigen Standards. Die Legende für die Dokumentation ist lückenhaft. Vor allem, bei aufgetretenen Dekubitalgeschwüre ist nicht immer ableitbar, wann genau es zu Veränderungen an der Haut gekommen ist.
Frage: Was fällt dir zur ärztlichen Dokumentation ein?
Antwort: Es gibt zu viele mündliche Anordnungen, die nicht schriftlich nachgeholt werden, nur auf Aufforderung. Oder aber Änderungen werden nicht dokumentiert. Die Kurve ist häufig unterwegs, so dass ich nicht zeitnah dokumentieren kann, und diese später nachholen muss, wobei dann einiges untergeht. Außerdem sind die Akten geteilt. Der eine Teil liegt im Arztzimmer, der andere im Patientenzimmer. Viele verbinden ihre Dokumentation mit einer Zigarette oder Kaffee in der Küche. Wenn ich einen Patienten übernehme, der schon länger bei uns liegt, und den ich vorher nicht gepflegt habe, habe ich Schwierigkeiten, mich in der Chronologie zurecht zu finden.
Die Anordnungen für Blutzucker und Astrupkontrollen sind mir zu schematisiert und orientieren sich nicht an der Klinik. Es wäre besser, dieses bei der Visite anzuordnen.
Frage: Wie kommst du mit dem ärztlichen Schichtdienst klar?
Antwort: Es ist gut, dass die Pflege anwesend ist bei der Visite. Da können viele Dinge geklärt werden, die unsicher sind. Die Informationsweitergabe ist zwischen den Ärzten teilweise unvollständig. Die Grundpflege verläuft ohne Störungen durch die Ärzte, so dass ich kontinuierlich meine Planung durchziehen kann.
Frage: Bist du mit dem Dienstplan einverstanden?
Antwort: Die Besetzung pro Schicht finde ich okay. Die Belastung finde ich persönlich nicht so hoch, es gibt andere, die stöhnen oft. Und der Teamgeist gefällt mir auch. Ich empfinde gegenseitige Akzeptanz, Toleranz und Kooperation.
Frage: Ich danke dir für das Gespräch.
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Das bestehende Konzept für die Einführung neuer Mitarbeiter ist im wesentlichen strukturell und inhaltlich gut aufgebaut und durchdacht, und als eine Leitlinie sicher ein unentbehrliches Instrument geworden. Dieses schon aus dem Grunde, dass bei der bestehenden Fluktuation des Personals es sehr häufig Anwendung findet.
Der/die neue MitarbeiterIn kann nach kurzer Zeit wissen, was und wann von ihm erwartet wird. Dieses ist um so wichtiger, als es bei Berufsanfängern oder Anfängern in der Intensivpflege wesentlich mehr Informationsbedürfnisse geben muss als bei fachweitergebildetem Personal.
Fachweitergebildete Pflegende haben in der Praxis nicht den gleichen Einarbeitungszeitraum zur Verfügung, weil sie die inhaltlichen Anforderungen der Intensivpflege kennen und scheinbar nur in die strukturellen Gegebenheiten des Hauses eingewiesen werden müssen. Das bedeutet, sie übernehmen die Pflege eigenverantwortlich in der Regel schon sehr früh auch für maximal therapierte Patienten, für Patienten in der Pflegekategorie IV (Intensivbehandlung mit Beatmung).
Früh bedeutet hier: Nach 2-3 Wochen.
Hieraus resultiert sehr schnell ein Gefühl der Überforderung. Der ihnen zugewiesene Pate hat oftmals nicht die Fachweiterbildung, so dass durch das Gefälle in der Qualifikation bei dem/der AnleiterIn der Eindruck entsteht: „Der/die kann bereits alles und erklärt teilweise mir die Abläufe!“ Der/die neue MitarbeiterIn fühlt sich dem entsprechend nicht oder zu kurz begleitet.
Günstiger wäre es, wenn die Einarbeitung immer von einem fachweitergebildeten Pflegenden vorgenommen würde, der darüber hinaus eine eine Praxisanleiter-Weiterbildung besitzt. Im Hinblick auf das Instrument des Managements wäre das sinnvollerweise die Gruppenleitung. Hier müßte jedoch gewährleistet sein, dass die Grupenleitung keine Lücken im Dienstplan und im pflegerischen Ablauf ausfüllen muss.
Der seit Jahren nicht voll besetzte Stellenplan erklärt das im Prinzip gute Konzept der zusätzlichen Besetzung bei einer Einarbeitung leider zur Farce.
Wegen plötzlicher Ausfälle (Krankheit) und Arbeitsspitzen durch Notfallaufnahmen wird das beste Konzept spätestens nach der zweiten Woche zur Improvisation.
„Wo sind wir bei deiner Einarbeitung stehen geblieben? Hast du eigentlich schon.... dieses ...oder jenes gemacht?“ oder „Könntest du am Wochenende einspringen?“
Soll bedeuten, dass der/die neue MitarbeiterIn doch sehr früh ins „kalte Wasser“ muss. Allein, der Zeitpunkt ist im Vergleich zu meiner ersten Einarbeitung (ohne Konzeptvorlage) als Intensivpflege-Anfängerin zeitlich verschoben; es wird nicht am ersten Tag verlangt, dass der/die neue MitarbeiterIn sofort einen Patienten betreuen muss und bei diesem mit der Grundpflege beginnt.
Diese erklärt sich schon dadurch, dass es keine Standards für die Intensivpflege gibt. Das Pflege(Organisations)handbuch bezieht sich im wesentlichen auf die Pflege und Abläufe der allgemeinen Stationen.
Wo es keine Standards gibt, ist:
1. die Qualität nicht gesichert,
2. die Einarbeitung um so schwieriger, weil es für den/die neue MitarbeiterIn keine Grundlage gibt und die mündliche Weitergabe durch Paten oder KollegenInnen durch individuelle Vorstellungen sehr bereichert wird. „Also, ich mache das immer so...!“
3. ist es erklärlich, dass das bestehende Einarbeitungskonzept nicht identisch mit der praktischen Umsetzung sein kann.
Es gibt auf der Station Ordner mit einer großen Sammlung von Pflegeabsprachen, Vereinbarungen etc., die älteren Ursprungs sind, von denen nicht mit Sicherheit davon ausgegangen werden kann, ob sie
1. noch Gültigkeit besitzen und
2. bei der Fluktuationssituation und häufigem Gruppenleitungswechsel überhaupt jedem/jeder MitarbeiterIn bekannt sind.
3. Hierin ist gleichfalls die Begründung zu suchen, dass Konzept und tatsächliche Umsetzung in der Praxis nicht identisch sind. Was nicht allen KollegInnen bekannt ist, kann auch nicht vermittelt werden.
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Bestimmte pflegerische Handlungen und die Anleitung dazu sind abhängig von der Stationsbelegung von Patienten mit bestimmten Krankheitsbildern. Beispielsweise findet selten eine Tracheotomie im Patientenzimmer statt oder die Anlage eines PDK. Unter Umständen hinken die Zielvorstellungen der Realität hinterher, was die zeitliche Gestaltung der Einarbeitung betrifft. Diese Punkte wären somit zu streichen.
Zu der Evaluation einer Einarbeitung gehören ohne Zweifel Gespräche, Meinungsaustausch, verbaler Umgang mit Kritik und Konflikten. Die positive Kritik stellt sicher kein spannungsträchtiges Potential dar, aber wie sieht es mit der Formulierung der negativen Kritik aus?
Ø Es gibt MitarbeiterInnen, die sich vor dieser Situation regelrecht fürchten und dem Zwischengespräch fern bleiben.
Ø Für neue MitarbeiterInnen ergibt sich in dieser Situation oft das Empfinden von „Ausgeliefertsein“ oder „Inquisition“, namentlich bei den eher unerfahrenen KollegInnen, mitunter fließen Tränen. Wenn, wie es im Konzept gefordert wird, es jederzeit bzw. wöchentlich zu einer Reflexion kommt, kritische Punkte zeitnah besprochen und geklärt werden, wüßte der/die neue MitarbeiterIn, was inhaltlich beim Zwischengespräch zu erwarten ist.
Ø Die Probezeitsituation wird nur bei selbstbewußten und erfahrenen neuen MitarbeiterInnen dazu führen, dass ihrerseits negative Kritik geäußert wird.
Ø Das Abschlussgespräch im 6. Monat innerhalb der Probezeit hat eher formalen Charakter. Es wird meistens so spät angesetzt, dass es für eine evtl. Beendigung des Arbeitsverhältnisses nicht mehr relevant ist.
Es gibt Vorgaben für die Umsetzung des Pflegeprozesses und die pflegerische Dokumentation.
Am 9.3.99 führte ich eine Stichprobe bzgl. der Ausführung von Pflegedokumentation und deren Inhalte auf der Intensivstation durch.
Gleiches konnte ich für die Innere Abteilung feststellen. Es gab bei zwei von zwei Patienten keine Pflegeanamnese, keine Problemformulierung, wohl aber eine Pflegeplanung und eine stichpunktartige Evaluation im Pflegebericht. Fazit: Angebote und Richtlinien sind genügend vorhanden; allein, sie werden nicht genutzt!
Neue MitarbeiterInnen haben anfänglich Schwierigkeiten, sich in diesem dicht gedrängten Kurven-Layout
1. überhaupt zurecht zu finden und
2. keinen Pflegeprozessstandard vorgegeben zu bekommen.
3. Die Situation, dass Vereinbarungen aus den verschiedensten Gründen nicht eingehalten werden (siehe Formular „Pflegeanamnese“), wird als sehr verunsicherndes Merkmal empfunden und ihre Frusttoleranzgrenze nicht erhöhen.
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6. Zusammenfassung
Eine Mitarbeitereinführung lässt sich erfolgreich und effektiv nutzen, um Abläufe zu strukturieren und im Sinne der Institution zu lenken.
Sie hat ihren Zweck erfüllt, wenn der/die neue MitarbeiterIn weiß, was er/sie zu tun hat (Aufgabe), und wie er/sie es zu tun hat (Qualifikation), in das neue Arbeitsfeld integriert ist (Team), und eine hohe Bindung an das Unternehmen entwickelt hat (Loyalität).
Dieses ist ja bekanntlich am besten zu erreichen, wenn die MitarbeiterInnen motiviert und engagiert an die Abläufe herangehen.
Wie erreiche ich diese Motivation?
Ich muss ihnen die Zielvorstellungen und wie diese zu erreichen sind, schmackhaft machen und „transparent“ darstellen. Viele Vorstellungen werden deshalb von der Belegschaft abgelehnt, weil mir das nicht gelingt. Und - weil sich Theorie (auf dem Papier) und Praxis (im Tagesgeschäft mit seinen Sachzwängen) nicht treffen.
Deshalb sollte ein Einführungskonzept sich an den praktischen Gegebenheiten im Krankenhausalltag orientieren, nicht etwa an Idealbedingungen oder Wunschvorstellungen.
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